Региональный Центр компетенций взял интервью у участника ООО «Аквелла Инвест», который вступил в Национальную программу «Производительность труда».
Предприятие вступило в Национальную программу «Производительность труда» в феврале 2021. Основная направленность деятельности предприятия: мебельное производство.
Коротко о проекте в формате «вопрос – ответ» рассказывает главный технолог Терех Андрей Викторович.
- Как на данном этапе выстроена система организации производственного процесса? Какие проблемы на поверхности?
- До вступления в Программу производство было выстроено по выталкивающей системе, когда формируется заказ, определена дата производства и дата отгрузки. При данной системе организации производства очевидными становятся такие проблемы как перепроизводство, большое скопление полуфабрикатов внутри цехов, неэффективная загрузка оборудования.
- Когда вы узнали, что вам предстоит возглавить направление оптимизации продуктовых потоков не было сомнений? Ведь это большая ответственность.
- В состав рабочей группы вошло трое сотрудников нашего предприятия, непосредственно я, начальник цеха покраски Торопова Ольга Валерьевна, технолог цеха покраски Терниевский Николай Алексеевич. Когда предложили мне возглавить направление по оптимизации потока, я нисколько не сомневался в своих возможностях и был твердо уверен, что все, что мы сейчас будем делать в части улучшения потоков и процессов, это действительно очень важно и положительным образом скажется на деятельности всего предприятия в целом. Сомнения были только по поводу того, насколько остальные участники готовы реально изменить процесс, а в каких то случаях кардинально организацию многих процессов и прежде всего начав с себя, со своего рабочего места. Ведь очень сложно бывает признавать какие то свои недостатки.
- Расскажите, над чем сейчас работаете в рамках реализации Программы?
- На данным этапе к завершению подходит реализация такого инструмента, как автономное обслуживание покрасочного полуавтомата Cefla. Сначала рабочая группа провела анализ текущего состояния работы данного оборудования. Были выявлены такие проблемы, как неудовлетворительное состояние некоторых узлов оборудования ( износ транспортерных лент, неработающий датчик давления на фильтре и т.д.). В итоге было принято решение о внедрении инструмента автономного обслуживания, целью которого является научить операторов самостоятельно обслуживать свое оборудование, выполняя: ежедневную проверку, некоторые виды мелких ремонтов, проверку точности, раннее обнаружение отклонений. Основная задача при внедрении автономного обслуживания – выделить те параметры обслуживания оборудования, которые мог бы выполнять сам работник и передать их ему. Более того, оператор первый чувствует неисправность в работе оборудования по вибрациям, запаху, нехарактерному звуку или задержкам оператор может определить, что в работе оборудования что-то происходит не так, как надо. Необходимо использовать эту возможность для предотвращения поломок, появления дефектных изделий и увеличения времени полезной работы оборудования
- В группе сейчас трое участников. И все с разным опытом и характером. Как получается направлять такую группу и вести ее к нужным результатам?
- Те подходы, которым ранее были обучены сотрудники и которые применялись, в некоторых случаях кардинально отличаются от методов работы согласно методологии бережливого производства. Так, например, один из подходов как можно большего количества произведенной продукции, производство большими партиями, без учета времени пролеживания, потребности следующего процесса, клиента, и как следствие увеличение времени производства одной единицы продукции. В отличие от подхода производства потоком единичных изделий, при котором происходит сокращение сроков поставки готовой продукции заказчику, сокращения времени и затрат на межоперационные транспортировки, избежания накопления запасов, снижения вероятности повреждения продукции и выявления прочих потерь в производстве. Когда на примере реализации инструмента бережливого производства рабочая группа видит реальный результат, то и вопроса, какой подход выбрать не остается. Основным глобальным направлением сейчас на производстве является тиражирование опыта автоматизации цеха деревообработки на остальные подразделения.
- С какими сложностями столкнулись при реализации Программы?
- Повторюсь, что основным направлением на производстве является автоматизация процессов. Инструментария, методы и подходы бережливого производства играют важнейшую роль в поиске и устранении потерь, совершенствовании и стандартизации процессов. В нашем случае КАЙДЗЕН усовершенствованных процессов для нас это максимально автоматизированные процессы. Так например, когда каждый полуфабрикат идентифицирован, проходит контроль и фиксация его перемещения по потоку. Основная сложность – это опасения и страхи замена ручного труда на автоматизированный.
- Как их преодолевали?
- Сейчас мы находимся на этапе перехода к реализации, поэтому осознание и преодоления сложностей в части непонимания, непринятия, страха неопределенности еще впереди. Уверен на сто процентов, что справимся сразу после появления положительных результатов внедренных изменений.
- Какие изменения в работе проектной команды вы отмечаете?
- Проведена работа по развертыванию четырех шагов системы 5 С в части улучшения эргономики рабочего пространства. На рабочих местах в цеху были выявлены и зафиксированы источники беспорядка, проведена сортировка на нужные и не нужные предметы, инвентарь и инструменты, последним была определена зона карантина, с целью принятия дальнейших шагов либо передачи в другой цех, либо утилизации. Также каждому предмету определено свое место, так наиболее часто используемые предметы находятся в наименьшем расстоянии от рабочего места оператора с целью их более удобного использования и сокращения таких видов потерь, как излишние перемещения, движения, ожидания. Так, например, в покрасочной камере столкнулись с хаотичным хранений инструмента. Теперь определен стенд, где каждый инструмент имеет свое место хранения, что значительно сократило время на поиски инструмента и риск утери. Такие инструменты бережливого производства как картирование и спагетти позволили увидеть нерационалное расположение оборудования в цеху, что повлекло за собой возникновение такие потерь как ожидание, излишняя транспортировка и определить мероприятия по дальнейшей его перестановке.
- А что изменилось в отношении людей из производства к новым принципам? И изменилось ли?
- При внедрении любых изменений на производстве операторы цеха получают всю необходимую информацию о нововведениях, проводится картировании текущего состояния и хронометражах. На данном этапе развертывания Программы я бы отметил недостаточность веры лучшие изменения и серьезности положительных последствий внедрений. Считаю, это естественным процессом реакции на изменения, тем более, когда эти изменения затрагивают непосредственно их лично. Я бы сказал, что сейчас сотрудники потока, цеха находятся в какой то мере на стадии отрицания и обдумывания, адаптация и вовлеченность наступит чуть позже, после появления реальных результатов и выгоды каждого сотрудника для своей работы и своего рабочего места.
- Расскажите пожалуйста, какие задачи стоят перед проектной командой в ближайшее время?
- Внедрение производственного анализа на всю линейку оборудования, введение электронных маршрутных листов, штрих-кодирование, переведение цеха покраски в автоматизированное русло. Также есть задумка внедрения производственного анализа в цех деревообработки, на сборочные процессы.
- Какой совет дадите коллегам из других цехов/ участков, которым еще только предстоит тиражировать новые знания на своих направлениях?
- Не надо бояться изменений и стремитесь видеть и устранять потери. Ведь именно неравнодушие каждого сотрудника предприятия, желание менять и меняться способно привести к успеху всей компании.
Предприятие вступило в Национальную программу «Производительность труда» в феврале 2021. Основная направленность деятельности предприятия: мебельное производство.
Коротко о проекте в формате «вопрос – ответ» рассказывает главный технолог Терех Андрей Викторович.
- Как на данном этапе выстроена система организации производственного процесса? Какие проблемы на поверхности?
- До вступления в Программу производство было выстроено по выталкивающей системе, когда формируется заказ, определена дата производства и дата отгрузки. При данной системе организации производства очевидными становятся такие проблемы как перепроизводство, большое скопление полуфабрикатов внутри цехов, неэффективная загрузка оборудования.
- Когда вы узнали, что вам предстоит возглавить направление оптимизации продуктовых потоков не было сомнений? Ведь это большая ответственность.
- В состав рабочей группы вошло трое сотрудников нашего предприятия, непосредственно я, начальник цеха покраски Торопова Ольга Валерьевна, технолог цеха покраски Терниевский Николай Алексеевич. Когда предложили мне возглавить направление по оптимизации потока, я нисколько не сомневался в своих возможностях и был твердо уверен, что все, что мы сейчас будем делать в части улучшения потоков и процессов, это действительно очень важно и положительным образом скажется на деятельности всего предприятия в целом. Сомнения были только по поводу того, насколько остальные участники готовы реально изменить процесс, а в каких то случаях кардинально организацию многих процессов и прежде всего начав с себя, со своего рабочего места. Ведь очень сложно бывает признавать какие то свои недостатки.
- Расскажите, над чем сейчас работаете в рамках реализации Программы?
- На данным этапе к завершению подходит реализация такого инструмента, как автономное обслуживание покрасочного полуавтомата Cefla. Сначала рабочая группа провела анализ текущего состояния работы данного оборудования. Были выявлены такие проблемы, как неудовлетворительное состояние некоторых узлов оборудования ( износ транспортерных лент, неработающий датчик давления на фильтре и т.д.). В итоге было принято решение о внедрении инструмента автономного обслуживания, целью которого является научить операторов самостоятельно обслуживать свое оборудование, выполняя: ежедневную проверку, некоторые виды мелких ремонтов, проверку точности, раннее обнаружение отклонений. Основная задача при внедрении автономного обслуживания – выделить те параметры обслуживания оборудования, которые мог бы выполнять сам работник и передать их ему. Более того, оператор первый чувствует неисправность в работе оборудования по вибрациям, запаху, нехарактерному звуку или задержкам оператор может определить, что в работе оборудования что-то происходит не так, как надо. Необходимо использовать эту возможность для предотвращения поломок, появления дефектных изделий и увеличения времени полезной работы оборудования
- В группе сейчас трое участников. И все с разным опытом и характером. Как получается направлять такую группу и вести ее к нужным результатам?
- Те подходы, которым ранее были обучены сотрудники и которые применялись, в некоторых случаях кардинально отличаются от методов работы согласно методологии бережливого производства. Так, например, один из подходов как можно большего количества произведенной продукции, производство большими партиями, без учета времени пролеживания, потребности следующего процесса, клиента, и как следствие увеличение времени производства одной единицы продукции. В отличие от подхода производства потоком единичных изделий, при котором происходит сокращение сроков поставки готовой продукции заказчику, сокращения времени и затрат на межоперационные транспортировки, избежания накопления запасов, снижения вероятности повреждения продукции и выявления прочих потерь в производстве. Когда на примере реализации инструмента бережливого производства рабочая группа видит реальный результат, то и вопроса, какой подход выбрать не остается. Основным глобальным направлением сейчас на производстве является тиражирование опыта автоматизации цеха деревообработки на остальные подразделения.
- С какими сложностями столкнулись при реализации Программы?
- Повторюсь, что основным направлением на производстве является автоматизация процессов. Инструментария, методы и подходы бережливого производства играют важнейшую роль в поиске и устранении потерь, совершенствовании и стандартизации процессов. В нашем случае КАЙДЗЕН усовершенствованных процессов для нас это максимально автоматизированные процессы. Так например, когда каждый полуфабрикат идентифицирован, проходит контроль и фиксация его перемещения по потоку. Основная сложность – это опасения и страхи замена ручного труда на автоматизированный.
- Как их преодолевали?
- Сейчас мы находимся на этапе перехода к реализации, поэтому осознание и преодоления сложностей в части непонимания, непринятия, страха неопределенности еще впереди. Уверен на сто процентов, что справимся сразу после появления положительных результатов внедренных изменений.
- Какие изменения в работе проектной команды вы отмечаете?
- Проведена работа по развертыванию четырех шагов системы 5 С в части улучшения эргономики рабочего пространства. На рабочих местах в цеху были выявлены и зафиксированы источники беспорядка, проведена сортировка на нужные и не нужные предметы, инвентарь и инструменты, последним была определена зона карантина, с целью принятия дальнейших шагов либо передачи в другой цех, либо утилизации. Также каждому предмету определено свое место, так наиболее часто используемые предметы находятся в наименьшем расстоянии от рабочего места оператора с целью их более удобного использования и сокращения таких видов потерь, как излишние перемещения, движения, ожидания. Так, например, в покрасочной камере столкнулись с хаотичным хранений инструмента. Теперь определен стенд, где каждый инструмент имеет свое место хранения, что значительно сократило время на поиски инструмента и риск утери. Такие инструменты бережливого производства как картирование и спагетти позволили увидеть нерационалное расположение оборудования в цеху, что повлекло за собой возникновение такие потерь как ожидание, излишняя транспортировка и определить мероприятия по дальнейшей его перестановке.
- А что изменилось в отношении людей из производства к новым принципам? И изменилось ли?
- При внедрении любых изменений на производстве операторы цеха получают всю необходимую информацию о нововведениях, проводится картировании текущего состояния и хронометражах. На данном этапе развертывания Программы я бы отметил недостаточность веры лучшие изменения и серьезности положительных последствий внедрений. Считаю, это естественным процессом реакции на изменения, тем более, когда эти изменения затрагивают непосредственно их лично. Я бы сказал, что сейчас сотрудники потока, цеха находятся в какой то мере на стадии отрицания и обдумывания, адаптация и вовлеченность наступит чуть позже, после появления реальных результатов и выгоды каждого сотрудника для своей работы и своего рабочего места.
- Расскажите пожалуйста, какие задачи стоят перед проектной командой в ближайшее время?
- Внедрение производственного анализа на всю линейку оборудования, введение электронных маршрутных листов, штрих-кодирование, переведение цеха покраски в автоматизированное русло. Также есть задумка внедрения производственного анализа в цех деревообработки, на сборочные процессы.
- Какой совет дадите коллегам из других цехов/ участков, которым еще только предстоит тиражировать новые знания на своих направлениях?
- Не надо бояться изменений и стремитесь видеть и устранять потери. Ведь именно неравнодушие каждого сотрудника предприятия, желание менять и меняться способно привести к успеху всей компании.