ООО «ПЕРВАЯ КАРТОНАЖНАЯ ФАБРИКА» вступила в Национальную программу «Повышение производительности труда и поддержка занятости». Недавно представитель Регионального Центра компетенций встретился с руководителем службы качества Андреем Старченко и задал ему ряд вопросов, касающихся данного направления.
– Когда вы узнали, что вам предстоит возглавить направление оптимизации продуктовых потоков, не было сомнений? Ведь это большая ответственность.
– Нет. Сомнений не было, т.к. это направление мне уже очень хорошо знакомо. До вступления в Программу на нашем предприятии уже существовала система анализа выявления проблем в процессах и систематичного их решения, а также разработки стандартных операционных процедур. Поэтому мы с большим рвением и интересом приступили к развертыванию системы бережливого производства на предприятии с целью улучшения уже имеющихся результатов, выявления потерь и ознакомления с инструментами бережливого производства в действии.
– Расскажите, над чем ныне работаете в рамках реализации Программы?
– Сейчас работаем над визуализацией информации путем создания инфостенда участка, цеха. Очень важно «выводить» информацию на доски, визуализировать, доводить до сотрудников все результаты мероприятий, проводимых на предприятии, мониторить наиболее значимые показатели, отражать потери и проблемы. Считаю это очень важной мотивационной составляющей. Так результаты организации рабочих мест по 5С, с целью их дальнейшего тиражирования, в ближайшее время планируется визуализировать На сегодня проведен полный срез всех проблем. Мы точно знаем, где и что нужно улучшить. Так было не всегда - проблемы были скрыты и не определены.
– С какими сложностями столкнулись при реализации Программы?
– Тревожности и беспокойства у сотрудников в части внедрения новых подходов не было. Так, когда было предложено внедрить систему 5С, многие поддержали. Теперь мы находимся на пятом шаге внедрения – совершенствование, т.е. еще более совершенствуем кайдзен уже имеющихся стандартов рациональной организации рабочего места.Так, рабочие места максимально рационально организованы, нам есть к чему стремиться.
– Как их преодолевали?
– Через наставничество и «живое» общение руководства с персоналом. У нас на предприятии развита система наставничества и имеется стандарт по наставничеству. В случае возникновения каких-либо трудностей в работе, всегда можно обратиться к наставнику. Сейчас активно внедряем матрицу компетенций, для визуализации уровня понимания сотрудниками инструментов бережливого производства. Также обязательны выходы директора на производство и общения на тему проблем и достижений в части внедрения бережливых технологий. Я, как руководитель рабочей группы, ежедневно общаюсь с операторами потока, в особенности, потока –образца, который послужит эталоном, примером для тиражирования опыта на остальные потоки и процесс. Не обходится без поощрения лучших из лучших, которые успешно внедряют инструменты бережливого производства, открывают проекты, подают предложения на улучшения и стремятся сделать рабочие места более удобными, и проводимыми улучшениями процессов положительно влияют на показатели предприятия в целом.
– А что изменилось в отношении людей из производства к новым принципам? И изменилось ли?
– Сотрудники начали видеть потери на своем рабочем месте и стараться изменить свою работу к лучшему. Вот пример лаборатории. Сотрудники вносят информацию по проведенным испытаниям в электронную карту, так же, до недавнего времени, параллельно дублировали информацию в тетрадке, «на всякий случай». Стали выяснять причину, спрашивать: «А для чего вы это делаете? Зачем фиксировать информацию на нескольких носителях? Что вам это дает? Ответ был следующим: «Ну, вот у нас был случай, у нас из-за электричества пропала информация из таблицы, поэтому мы перестраховываемся». Подумали, проанализировали, поняли, что за месяц получается большая потеря времени и решили вести информацию только в электронном виде. Хотя есть к чему стремиться, т.к. на складе у нас все же ведется учет информации как в электронном виде так и в журнале, что является одним из семи видов потерь, как излишняя обработка. И это, конечно же, не единственные инструменты бережливого производства, которые необходимо внедрять, но наши сотрудники в этом всецело заинтересованы.
– Как вы считаете, насколько важна поддержка руководства?
– Наш директор на все 100% вовлечен в процесс улучшений и развертыванию производственной системы, основанной на принципах бережливого производства. Я даже больше скажу, именно он вдохновляет команду. Еженедельно на планерках обсуждаем ход внедрения инструментов бережливого производства.
– Расскажите, пожалуйста, какие задачи стоят перед проектной командой в ближайшее время?
– Основной задачей, помимо основных целей проекта, таких как снижение времени протекания процесса, сокращение запасов, снижение времени транспортировки, сокращение количества транспортировок, увеличение выработки, увеличение производительности оборудования, является разработка и внедрение толковых и понятных карт для операторов потока, визуализирующих наиболее оптимальный способ работы.
– Какой совет дадите коллегам из других цехов/ участков, которым еще только предстоит тиражировать новые знания на своих направлениях?
– Настоятельно рекомендую – не боятся быть открытыми новым знаниям и новому опыту, внедряйте новые знания, стремитесь сделать свою работу более эффективной. На данный момент, нет таких точек на производстве, где мы не видим внедрения инструментов бережливого производства. Начав создавать культуру бережливого производства с одного рабочего места, одного инструмента, мы точно не сможем остановиться в распространении и тиражировании этого опыта на деятельность предприятия в целом.
– Когда вы узнали, что вам предстоит возглавить направление оптимизации продуктовых потоков, не было сомнений? Ведь это большая ответственность.
– Нет. Сомнений не было, т.к. это направление мне уже очень хорошо знакомо. До вступления в Программу на нашем предприятии уже существовала система анализа выявления проблем в процессах и систематичного их решения, а также разработки стандартных операционных процедур. Поэтому мы с большим рвением и интересом приступили к развертыванию системы бережливого производства на предприятии с целью улучшения уже имеющихся результатов, выявления потерь и ознакомления с инструментами бережливого производства в действии.
– Расскажите, над чем ныне работаете в рамках реализации Программы?
– Сейчас работаем над визуализацией информации путем создания инфостенда участка, цеха. Очень важно «выводить» информацию на доски, визуализировать, доводить до сотрудников все результаты мероприятий, проводимых на предприятии, мониторить наиболее значимые показатели, отражать потери и проблемы. Считаю это очень важной мотивационной составляющей. Так результаты организации рабочих мест по 5С, с целью их дальнейшего тиражирования, в ближайшее время планируется визуализировать На сегодня проведен полный срез всех проблем. Мы точно знаем, где и что нужно улучшить. Так было не всегда - проблемы были скрыты и не определены.
– С какими сложностями столкнулись при реализации Программы?
– Тревожности и беспокойства у сотрудников в части внедрения новых подходов не было. Так, когда было предложено внедрить систему 5С, многие поддержали. Теперь мы находимся на пятом шаге внедрения – совершенствование, т.е. еще более совершенствуем кайдзен уже имеющихся стандартов рациональной организации рабочего места.Так, рабочие места максимально рационально организованы, нам есть к чему стремиться.
– Как их преодолевали?
– Через наставничество и «живое» общение руководства с персоналом. У нас на предприятии развита система наставничества и имеется стандарт по наставничеству. В случае возникновения каких-либо трудностей в работе, всегда можно обратиться к наставнику. Сейчас активно внедряем матрицу компетенций, для визуализации уровня понимания сотрудниками инструментов бережливого производства. Также обязательны выходы директора на производство и общения на тему проблем и достижений в части внедрения бережливых технологий. Я, как руководитель рабочей группы, ежедневно общаюсь с операторами потока, в особенности, потока –образца, который послужит эталоном, примером для тиражирования опыта на остальные потоки и процесс. Не обходится без поощрения лучших из лучших, которые успешно внедряют инструменты бережливого производства, открывают проекты, подают предложения на улучшения и стремятся сделать рабочие места более удобными, и проводимыми улучшениями процессов положительно влияют на показатели предприятия в целом.
– А что изменилось в отношении людей из производства к новым принципам? И изменилось ли?
– Сотрудники начали видеть потери на своем рабочем месте и стараться изменить свою работу к лучшему. Вот пример лаборатории. Сотрудники вносят информацию по проведенным испытаниям в электронную карту, так же, до недавнего времени, параллельно дублировали информацию в тетрадке, «на всякий случай». Стали выяснять причину, спрашивать: «А для чего вы это делаете? Зачем фиксировать информацию на нескольких носителях? Что вам это дает? Ответ был следующим: «Ну, вот у нас был случай, у нас из-за электричества пропала информация из таблицы, поэтому мы перестраховываемся». Подумали, проанализировали, поняли, что за месяц получается большая потеря времени и решили вести информацию только в электронном виде. Хотя есть к чему стремиться, т.к. на складе у нас все же ведется учет информации как в электронном виде так и в журнале, что является одним из семи видов потерь, как излишняя обработка. И это, конечно же, не единственные инструменты бережливого производства, которые необходимо внедрять, но наши сотрудники в этом всецело заинтересованы.
– Как вы считаете, насколько важна поддержка руководства?
– Наш директор на все 100% вовлечен в процесс улучшений и развертыванию производственной системы, основанной на принципах бережливого производства. Я даже больше скажу, именно он вдохновляет команду. Еженедельно на планерках обсуждаем ход внедрения инструментов бережливого производства.
– Расскажите, пожалуйста, какие задачи стоят перед проектной командой в ближайшее время?
– Основной задачей, помимо основных целей проекта, таких как снижение времени протекания процесса, сокращение запасов, снижение времени транспортировки, сокращение количества транспортировок, увеличение выработки, увеличение производительности оборудования, является разработка и внедрение толковых и понятных карт для операторов потока, визуализирующих наиболее оптимальный способ работы.
– Какой совет дадите коллегам из других цехов/ участков, которым еще только предстоит тиражировать новые знания на своих направлениях?
– Настоятельно рекомендую – не боятся быть открытыми новым знаниям и новому опыту, внедряйте новые знания, стремитесь сделать свою работу более эффективной. На данный момент, нет таких точек на производстве, где мы не видим внедрения инструментов бережливого производства. Начав создавать культуру бережливого производства с одного рабочего места, одного инструмента, мы точно не сможем остановиться в распространении и тиражировании этого опыта на деятельность предприятия в целом.